Strategia

Z tego artykułu dowiesz się:

Jakie są plusy i minusy cold mailingu.

Jakie są zalety i wady social sellingu.

Jak dobrać strategię do sprzedawanych produktów.

Cold mailing to wysyłanie spersonalizowanych wiadomości sprzedażowych do potencjalnych klientów, którzy wcześniej nie mieli interakcji z firmą. Social selling to z kolei budowanie relacji poprzez platformy społecznościowe. Jakie zalety i wady w kontekście sprzedaży mają obie strategie i która z nich niesie za sobą więcej korzyści?

Plusy i minusy cold mailingu

Cold mailing to strategia wykorzystywana w wielu firmach. Warto jednak przyjrzeć się i jej korzyściom, i pewnym ograniczeniom.

Zalety cold mailingu:

• Niski koszt – nie wymaga dużych inwestycji reklamowych.
• Szybkość – wyniki mogą być widoczne w ciągu kilku dni.
• Możliwość testowania i skalowania – pozwala łatwo optymalizować kampanie.

Wady cold mailingu:

• Ryzyko filtrów antyspamowych – nieprawidłowo napisane maile mogą trafiać do spamu. 
• Brak natychmiastowego zaufania – klienci mogą być sceptyczni wobec nieznanych nadawców.

Protip

Cold mailing najlepiej sprawdza się w obszarze B2B, szczególnie w branżach, takich jak software, usługi biznesowe czy szkolenia dla firm.

Lead magnet – klucz do skutecznego cold mailingu

Aby cold mail był skuteczny, warto zaoferować drugiej stronie coś wartościowego już na etapie pierwszego kontaktu. Mogą to być chociażby: 

• Darmowy raport branżowy – pokazujący problem klienta i jego rozwiązanie.
• Checklista – pomagająca klientowi w codziennej pracy. 
• Case study – dowód na skuteczność Twojej firmy. 
• Zaproszenie na darmową konsultację lub webinar.

Good to know

Ludzie rzadko kupują od kogoś, kogo nie znają – najpierw warto zaoferować wartość, a dopiero potem sprzedawać.

Social selling – skuteczny, ale wymagający czasu

Social selling to budowanie relacji poprzez LinkedIna oraz inne platformy. Wiele firm ma jednak trudności z jego wdrożeniem, ponieważ:

• tworzenie wartościowych treści wymaga wiedzy i kreatywności,
• budowanie autorytetu zajmuje miesiące,
• interakcje z klientami muszą być autentyczne i regularne.

Warto pamiętać, że efekty social sellingu mogą być świetne, ale wymagają długofalowej strategii.

Kiedy social selling pozwala sprzedawać od razu?

W przeciwieństwie do cold mailingu w social sellingu często można zamknąć sprzedaż już po pierwszej interakcji, ale wymaga to:

• Zasięgu – im więcej osób zna Twoją markę, tym większa szansa na sprzedaż. 
• Dawania wartości – klienci kupują od tych, którzy wcześniej im pomogli.

Szymon Negacz i Paweł Tkaczyk to świetne przykłady osób, które dzięki podcastom, YouTube’owi i LinkedInowi skutecznie sprzedają, ponieważ ludzie im ufają.

Pamiętaj, że budowa marki to proces, ale rezultaty rosną wykładniczo – im większy zasięg, tym więcej inbound leadów.

Jakie produkty najlepiej sprzedawać przez cold mailing, a jakie przez social selling?

Produkty idealne do cold mailingu to:

• SaaS z darmowymi wersjami próbnymi – łatwe do przetestowania po krótkiej rozmowie. 
• Usługi księgowe i finansowe dla firm – szybkie decyzje zakupowe.
• Szkolenia dla firm – jeśli wiadomość jest dobrze spersonalizowana.
• Sprzęt IT i technologie B2B – firmy często mają jasno określone potrzeby zakupowe.

Good to know

Cold mail działa najlepiej, gdy komunikacja jest konkretna i odnosi się do realnego problemu klienta.

Produkty najlepiej sprzedające się przez social selling to:

• Usługi konsultingowe i doradcze – klienci wolą współpracować z ekspertami, których znają. 
• Marketing i PR – publikowanie wartościowych treści buduje wiarygodność.
• Produkty premium i high-ticket – wymagają budowania zaufania przed zakupem.
• Start-upy i innowacyjne rozwiązania – wymagają edukacji rynku.

Protip

Social selling działa najlepiej, gdy dostarczasz wartość i edukujesz klientów przed sprzedażą.

Podsumowanie

Nie każda firma ma zasoby, aby angażować się w social selling na pełną skalę. Możesz wykorzystać cold mailing jako szybkie rozwiązanie i jednocześnie stopniowo budować swoją obecność w social mediach.

Dzięki strategii dobranej do realiów swojej firmy wygenerujesz więcej wartościowych leadów.

Jeśli nie masz pewności, która strategia zapewni Ci najlepsze efekty, skorzystaj ze wsparcia specjalistów. Wówczas dobierzesz idealny kanał sprzedaży do swojej branży i sprzedawanych produktów.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Dlaczego tradycyjne modele zarządzania oparte na kontroli przestają działać w nowoczesnych organizacjach.
• Jak budować kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i autentyczności.
• W jaki sposób przekuć empatię i inteligencję emocjonalną w realne wyniki biznesowe.

Tradycyjne modele zarządzania oparte na kontroli i micromanagemencie coraz częściej zawodzą w dzisiejszych organizacjach, w których kluczową rolę odgrywają procesy twórcze i kreatywne. Jak zatem zapewnić wysoką jakość pracy i realizację celów biznesowych bez dławienia innowacyjności i zaangażowania zespołu?. Odpowiedzią jest transformacja w kierunku przywództwa opartego na empatii i kulturze ciągłego uczenia się. Sprawdź, jak przeprowadzić taką zmianę i jakie konkretne rezultaty biznesowe może ona przynieść.

Ogród zamiast fabryki

Wyobraźmy sobie przez chwilę dwa ogrody. W pierwszym ogrodnik spędza każdy dzień na przycinaniu wszystkich gałązek, kontrolowaniu wzrostu każdego listka i wymuszaniu określonego kształtu na każdej roślinie. W drugim skupia się na stworzeniu odpowiednich warunków: żyznej gleby, właściwego nawodnienia i ochrony przed szkodnikami, pozwalając roślinom rosnąć w naturalny dla siebie sposób. Który ogród będzie bujniejszy i żywotniejszy?

To samo tyczy się zarządzania zespołem. Tradycyjny model lidera-kontrolera przechodzi do lamusa, ustępując miejsca przywództwu opartemu na tworzeniu warunków do rozwoju.

Dawanie zaufania to ofensywa. Większość ludzi mówi „nie” zbyt często, bo boi się konsekwencji. Wielu kieruje się też ego – nie chcą, żeby ich podwładni byli w czymś lepsi, bo czują się niepewnie – Gary Vaynerchuk, CEO VaynerMedia

Prowadząc biznes i projekty, deklarujemy, że oczekujemy od zespołu odwagi, że każdy pracownik podniesie rękę, wskaże rozwiązanie, asertywnie obroni swój punkt widzenia. Ale czy niezbyt często nie wysyłamy sprzecznych sygnałów i de facto spodziewamy się nie odwagi, a uległości, bo boimy się, że coś zostanie wykonane niezgodnie z subiektywnie wyidealizowanymi oczekiwaniami – szczególnie jeśli mamy tendencję do micromanagementu, prowadzenia za rękę, apodyktyzmu, zero-jedynkowego oceniania rzeczywistości, podejmowania natychmiastowych ocen i decyzji? 

Ponadto w obliczu problemów często nie dajemy sobie miejsca na refleksję, odpoczynek, zmianę perspektywy i – co najważniejsze – uspokojenie emocji i stresu, w towarzystwie których nasze zdolności poznawcze, ograniczone atawizmem „walcz lub uciekaj”, nie działają klarownie i nie produkują sensownych rozwiązań. 

Rolą managera jest nie tylko prowadzenie, karanie, nagradzanie i zarządzanie, ale też (albo przede wszystkim) poszukiwanie nowych perspektyw i niestrudzone uwalnianie pełnego potencjału zespołu. Nadmierna pewność siebie lidera i bezkompromisowość mogą powodować w ludziach wycofanie i niechęć lub strach przed konfrontacją na argumenty albo też wywoływać bezkrytyczne zaufanie powodowane silnym autorytetem – przełożony przekonany o słuszności swoich pomysłów daje obietnicę skuteczności i bierze odpowiedzialność za swoje decyzje.

W tym momencie w przeważającej większości przypadków dochodzi do wycofywania się członków zespołu i oddania kontroli szefowi, który następnie ulega frustracji, bo nagle sam musi się wszystkim zajmować. Błędne koło. Ale na szczęście są na to sposoby, o czym przeczytasz w dalszej części.

Pożegnanie z micromanagementem

Jak zauważa Simon Sinek w swojej książce Leaders Eat Last: „przywództwo to nie licencja na robienie mniej, to odpowiedzialność za robienie więcej”. Ale co to oznacza? Czy chodzi o samodzielną odpowiedź na każde wyzwanie i wyręczanie pracowników z ich obowiązków? Nic bardziej mylnego, choć wielu szefów wpada w tę pułapkę. Łapią za stery i ręcznie sterują wieloma procesami, ograniczając odwagę, upośledzając decyzyjność i dławiąc naturalną zaradność i proaktywność drzemiącą w większości z nas. 

Micromanagement jest jak próba prowadzenia orkiestry poprzez kontrolowanie ruchów każdego muzyka nie za pomocą batuty, a nadgorliwego łapania za instrumenty wspólnie z muzykami – zamiast harmonii otrzymujemy chaos, kakofonię nieskoordynowanych dźwięków. Jaka jest geneza? Brak zaufania, strach, że sprawy nabiorą innych kształtów niż wymarzona wizja managera? Pewnie wszystko naraz, a dodatkowo wiele innych indywidualnych powodów, o których wypowiadać się powinni raczej psycholodzy, a nie marketerzy. To, co wiemy na pewno, to fakt, że ten sposób uprawiania przywództwa w zespołach o wysokich kompetencjach marketingowych i kreatywnych jest drogą do porażki.

A co o tym mówią eksperci? Raport McKinsey potwierdza: psychologiczne bezpieczeństwo zamiast kontroli kluczem do innowacyjności zespołów.

W badaniu z lutego 2021 roku McKinsey & Company^[1] potwierdza, że psychologiczne bezpieczeństwo jest kluczowym czynnikiem dla innowacyjności i adaptacyjności organizacji. Raport wskazuje, że najskuteczniejsi liderzy tworzą środowisko wspierające poprzez dwa kluczowe style przywództwa: konsultacyjny (włączający zespół w podejmowanie decyzji) oraz wspierający (okazujący troskę i wsparcie członkom zespołu).

Co istotne, badanie wykazało, że tradycyjny, autorytarny styl zarządzania jest szkodliwy dla psychologicznego bezpieczeństwa, a tym samym dla efektywności zespołu. Sukces w budowaniu wysokowydajnych zespołów zależy przede wszystkim od stworzenia pozytywnego klimatu organizacyjnego – dopiero w takim środowisku liderzy mogą skutecznie stawiać przed zespołem ambitne wyzwania i osiągać ponadprzeciętne rezultaty.

Budowanie kultury zaufania w praktyce

Case study: Transformacja działu kreatywnego polskiej marki odzieżowej

Gdy w 2020 roku rozpocząłem współpracę z klientem z branży obuwniczej, ich dział kreatywny składający się z content creatorów, social media managera, grafików i fotografa zmagał się z typowymi problemami organizacji opartej na kontroli: sztywne procedury, micromanagement i brak przestrzeni na eksperymentowanie.

Skutkowało to niską proaktywnością w budowaniu treści i działań marketingowych oraz brakiem decyzyjności i operacyjnej inicjatywy na poziomie bieżących wyzwań. Pracownicy trzymani byli silną, nieznoszącą sprzeciwu ręką, dyktowaną chęcią śrubowania efektów i pedantyzmem operacyjnym. Próżno było szukać w procesach i stałych rutynach miejsca na otwartą wymianę myśli czy przestrzeni na swobodne poszukiwanie inspiracji, bez których dobry marketing czy kreatywne profesje nie owocują w optymalny sposób.

Efekt? Wysoka rotacja pracowników, którzy nie widzieli perspektywy do rozwoju, a co najistotniejsze, niezadowalające wyniki biznesowe. Wszystko to przy ciągłym inwestowaniu w nowe wzory, produkty, sklep internetowy i media. 

Oprócz wydatków rosła frustracja i – co bardzo częste w takich przypadkach – większa kontrola i dyscyplina pomimo tego, że ręczne sterowanie kilkunastoma problemami w ciągu dnia dzieliło uwagę i talenty kilku managerów. A wszystko to przez wyzwania, które aktualnie podejmowali, zamiast dodawać i mnożyć potencjał całego kilkunastoosobowego zespołu. To jak z podzielnością uwagi – uwaga to zawsze 100%, a jeśli robisz 4 rzeczy naraz, dajesz maksymalnie 25% swojego potencjału na każdą z nich. 

Pokusa kolejnych rozwiązań grawitowała w stronę nowych inwestycji, aby przerodzić się w szukanie oszczędności, po czym wrócić do śrubowania taktyk i mocniejszej kontroli pracowników. To, co jednak okazało się skuteczne, to – eureka – większa swoboda w procesie tworzenia contentu i rozwiązań marketingowych, otwarcie na pomysły i kompletna zmiana w podejściu do koncepcji zespołu. Nie obyło się bez zatrudnienia nowego pracownika – doświadczonego i niezwykle asertywnego fotografa, który wywrócił do góry nogami zarządzanie procesami kreatywnymi marki. 

Co dokładnie zmieniło się w jej procesach twórczych?

1. Powstała przestrzeń na eksperymenty

• Wprowadzono 10% czasu pracy na własne projekty kreatywne w zakresie specjalizacji i potrzeb marki.
• Regularne sesje burzy mózgów bez udziału managementu.
• Testy A/B – odwaga, aby testować i porównywać solucje (na pierwszy rzut oka najlepsze z odważnymi i wywrotowymi). W konsekwencji wielokrotnie lepiej konwertowały rozwiązania uznawane za plan B, co jeszcze przed transformacją z miejsca trafiłoby za drzwi, z autorem koncepcji włącznie.

2. Kultura fail forward i celebracji najmniejszych sukcesów

• Głośne i publiczne nazywanie udanych rozwiązań, sukcesów i postępów, wskazywanie autorów i publiczna pochwała.
• Otwarte omawianie porażek jako źródła nauki. Podczas regularnych spotkań manager zaczynał od siebie, dając przykład, że mylić może się każdy. Rozpoczęcie wymieniania potknięć przez przełożonego budowało autentyczną atmosferę, dodawało odwagi w dzieleniu się własnymi wyzwaniami przez pozostałe osoby.
• Transparentne dzielenie się wnioskami i pomysłami na rozwiązania w celu uniknięcia podobnych potknięć w przyszłości.

3. Empowerment zespołu

• Decentralizacja procesu decyzyjnego – według zasady, że im szybsza reakcja na problem na najniższym szczeblu, tym krócej będzie trwał problem i tym mniej kosztów angażował – mniej ludzi i czasu, a przy tym wyrządzi mniej szkód. Nie obyło się bez błędów – zdarzały się nietrafione decyzje, jednak otworzyło to dodatkowy poligon kształtowania odwagi, doświadczenia, charakteru, odpowiedzialności i proaktywności na poziomie pracowników najniższego szczebla. Dzięki rutynie retro wszelkie porażki i błędy były szybko wykrywane i nazywane, a następnie tworzono wobec nich nowe zasady postępowania, aby nie pojawiały się ponownie.
• Comiesięczne nagradzanie za decyzje, content oraz inicjatywy, które przynosiły najlepsze rezultaty w zakresie kluczowych wskaźników efektywności marketingowej i biznesowej. Niewielka nagroda materialna, takie jak wyjazd do spa w górach dla 2 osób, oraz wyróżnienie i indywidualna pochwała naprawdę potrafią zdziałać cuda.
• Sesje 1:1 i „wentylowanie” pojawiających się wątpliwości, osobistych wyzwań i niepewności.

Po 12 burzliwych miesiącach dyskomfortu właściciela, eksperymentu na żywym organizmie i odsunięciu jednego czołowego i doświadczonego managera efekty były następujące: 

• Rotacja spadła z 20% do 5% rocznie.
• Uwolniono naturalną energię i entuzjazm, na bazie których zespół stworzył 10-krotnie więcej autorskich pomysłów związanych z rozwojem digital marketingu niż w roku poprzednim.
• Odblokowany potencjał doprowadził do budowania autentyczniejszych i kreatywniejszych treści, spójnych z błyskawicznie zmieniającymi się trendami, dzięki czemu marka zanotowała kilkudziesięcioprocentowy wzrost na niemal każdym kluczowym wskaźniku efektywności marketingowej w social mediach, takich jak engagement rate, wzrost liczby obserwujących czy przekierowania na stronę www, na konsekwencji revenue z mediów społecznościowych kończąc.
• Zwolnione zostały 2 osoby, które do tej pory uznawane były za pracowników idealnych – nigdy się nie spóźniali, wykonywali każde polecenie, ale w obliczu większej swobody ani nie potrafili podejmować własnych decyzji, ani inicjować skutecznych i kreatywnych rozwiązań.

Empatia jako strategiczny atut i niezbędny pierwiastek otwartego środowiska

Empatia tworzy przestrzeń dla autentyczności relacji, sprzyja otwartości, uwalnia potencjał i pozwala na zaistnienie ponadczasowej więzi w organizacjach, a to w zarządzaniu bezpośrednio przekłada się na wymierne korzyści biznesowe, co pokazuje przykład Microsoftu pod kierownictwem Satyi Nadelli – zmiana kultury organizacyjnej z know-it-all na learn-it-all przyczyniła się do 10-krotnego wzrostu wartości firmy w ciągu dekady. 

Taka transformacja postaw reprezentuje fundamentalną zmianę w podejściu do przywództwa w organizacjach. Microsoft pod kierownictwem Nadelli odszedł od kultury, w przypadku której liderzy musieli udawać wszechwiedzących ekspertów, w kierunku środowiska wspierającego ciągłe uczenie się i rozwój. Ta zmiana wymaga od liderów przyznania się do tego, że nie znają wszystkich odpowiedzi, co naturalnie zwiększa ich otwartość na perspektywę innych.

Kiedy lider przyjmuje postawę osoby uczącej się, automatycznie staje się bardziej empatyczny – musi słuchać, rozumieć różne punkty widzenia i doceniać wkład innych. Taka postawa tworzy bezpieczne środowisko, gdzie pracownicy czują się doceniani i mogą dawać z siebie wszystko. W praktyce oznacza to odejście od sztywnych systemów oceny na rzecz kultury wspierającej rozwój i dialog.

Jak twierdzi sam Satya Nadella: „okazywanie empatii swojemu zespołowi jest prawdopodobnie najlepszym sposobem na rozwój twojej kariery. Jeśli okażesz empatię swoim ludziom, będą wykonywać swoją pracę najlepiej jak potrafią”.

Ale przykładów jest więcej. Adobe po zastąpieniu standardowych ocen pracowniczych programem regularnych, empatycznych rozmów check-in odnotowało 30% spadek rotacji pracowników. Z kolei VaynerMedia pod kierownictwem Gary'ego Vaynerchuka, stawiając na rolę Chief Heart Officer ponad tradycyjnymi C-level, osiąga stabilny wzrost przy utrzymaniu wysokiego zaangażowania 700-osobowego zespołu.

Mamy również badania Google’a (Project Oxygen), które potwierdzają, że zespoły kierowane przez menedżerów wykazujących się wysokim poziomem empatii osiągają lepsze wyniki biznesowe. W efekcie, jak pokazuje LinkedIn's 2024 Global Talent Trends Report^[2], firmy praktykujące empatyczne przywództwo są w stanie przyciągać najlepsze talenty na rynku, co przekłada się na ich przewagę konkurencyjną.

Praktyczne wdrożenie empatycznego przywództwa

Empatyczne przywództwo wygeneruje większą otwartość i uwolni potencjał Twojego zespołu. Oto co możesz zrobić, żeby je wdrożyć.

1. Aktywne słuchanie, regularny brainstorming, mastermindy na niższych szczeblach organizacji

• Regularne 1:1 focusowane na potrzebach pracownika.
• Open door policy w praktyce, nie tylko w teorii. 
• Wdrożenie kultury feedbacku 360°.

2. Personalizacja stylu zarządzania

• Dostosowanie komunikacji do osobowości pracownika.
• Elastyczne podejście do organizacji pracy.
• Indywidualne ścieżki rozwoju w oparciu o rzeczywiste ambicje i cele pracowników – pozwól sobie ich poznać, być może gdzieś kryje się potencjał idealnie pasujący do Twoich ambicji biznesowych.

3. Budowanie bezpieczeństwa psychologicznego

• Transparentna komunikacja błędów, zaczynając od managementu.
• Celebracje wygranych – również tych drobnych i pośrednich sukcesów.
• Pytanie o zdanie (i uważne słuchanie odpowiedzi).
• Zero tolerance dla toksycznych zachowań.

Fundamenty przywództwa

1. Zmień perspektywę – przestań być nadzorcą, zacznij być ogrodnikiem tworzącym warunki do rozwoju, zobacz prawdziwy potencjał swoich pracowników oraz to, gdzie Cię zaprowadzą – nie ograniczaj efektów ograniczonymi możliwościami swojej własnej wyobraźni o potencjale zespołu.
2. Zaufanie to fundament – bez niego żadne narzędzia ani procesy nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Na koniec dnia nie możesz być wszędzie i przy każdym problemie – ufając, dajesz kredyt, który spłacany jest poprzez najwartościowszą walutę w długofalowej gospodarce Twojej firmy, czyli wewnętrzną motywację pracowników i zaangażowanie, bez których nigdy nie powstała żadna wartościowa organizacja.
3. Empatia to super power – w świecie AI, automatyzacji, ogromnej konkurencyjności i kryzysu autorytetu starszych liderów (często niedostępnych rodziców czy zdehumanizowanych źródeł inspiracji) młodzi ludzie z pokolenia Z potrzebują potwierdzenia, że są zrozumiani i mogą liczyć na swojego lidera – to generuje pewność siebie i odblokowuje prawdziwą moc w Twoich zespołach.
4. Działaj autentycznie – pracownicy natychmiast wyczują fałsz w deklarowanych wartościach, które nie znajdują odzwierciedlenia w codziennym działaniu. Pamiętaj, że po słowach czas na uwiarygodnienie, że jesteś chodzącym przykładem głoszonych zasad. Nie bój się mówić „nie wiem” i pytać o zdanie. W ten sposób pokazujesz, że perspektywa Twojego zespołu jest dla Ciebie istotna, a dzięki temu generujesz w nim więcej proaktywności i zapału do pracy. Na koniec dnia zawsze możesz podjąć decyzję zgodną ze swoją intuicją czy wiedzą. 

Prawdziwe przywództwo nie polega na kontrolowaniu ludzi, lecz tworzeniu środowiska, w którym ludzie mogą rosnąć i osiągać rzeczy przekraczające Wasze wspólne oczekiwania i reprezentowany obecnie poziom.

Warunkiem koniecznym prawdziwej, utrzymującej się przez lata ofensywy biznesowej jest samodzielność Twoich pracowników oraz zaufanie wewnątrz organizacji. W przeciwnym wypadku Twój biznes będzie tak mocny jak uwaga rozproszona na dziesiątki problemów, w których jednocześnie łapiesz za ster, wpychając się do oblężonej twierdzy, blokując rozwój i czyniąc z siebie samego wiecznego etatowego pracownika we własnej firmie.

Podsumowanie:

• Pamiętaj, że skuteczne przywództwo w nowoczesnych organizacjach wymaga odejścia od nadmiernej operacyjnej kontroli na rzecz transparentności, wzmacniania pewności siebie oraz tworzenia odpowiednich warunków do proaktywności i długotrwałego rozwoju.
• Budowanie kultury zaufania i empowermentu zespołu prowadzi do wymiernych rezultatów biznesowych – spadku rotacji pracowników, wzrostu kreatywnego potencjału pracowników i lepszych wyników finansowych.
• Empatyczne przywództwo i podejście learn-it-all (nastawienie na ciągłe uczenie się, growth mindset) zamiast know-it-all (przekonanie o swojej wszechwiedzy) to fundament kultury skutecznych organizacji.

Źródła:

[1] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development

[2] https://business.linkedin.com/talent-solutions/global-talent-trends